Organiseringen som drivkræft

Organisering som drivkraft for implementering handler om at tilrettelægge og organisere indsatsen på en sammenhængende og koordineret måde.

Illustration af en dørmåtteDrivkraften organisering handler også om, hvordan I vil organisere monitoreringen og opfølgningen, så I kan følge med i og understøtte implementeringsprocessen – og løbende vurdere, om I efterlever de faglige standarder og opnår de tilsigtede resultater for målgruppen.

Det tværgående samarbejde - Aktuelt bedste viden

En vellykket implementering af komplekse indsatser kræver, at mange enheder i kommunen spiller sammen. Det er derfor vigtigt at få overblik over, hvilke strukturelle udfordringer et tværgående samarbejde møder i kommunen og hermed også hvilke organisatoriske tilpasninger, der er nødvendige for at understøtte og lette implementeringen. Det er naturligvis også vigtigt, om der er relevante eksterne samarbejds-partnere, se drivkraften kontekst.

Organisatoriske tilpasninger vedrører også de uformelle arbejdsgange og kulturelle barrierer for implementeringen. Der vil derfor være et samspil med både drivkraften vedrørende mennesker, da det er dem, der udfylder organiseringen, og drivkraften vedrørende ledelse, da det er ledelsen, der træffer beslutninger om, hvilke tilpasninger, der skal foretages.

De strukturelle udfordringer

  • Kommunens størrelse: Hvor let eller svært er det at sikre et tværgående samarbejde?
  • Centraliseringsgraden af beslutningsprocesser: Hvor meget kan de enkelte medarbejdere selv beslutte, og hvor meget skal en leder beslutte?
  • Formaliseringsgraden: Er medarbejdere og ledere vant til at arbejde med nedskrevne arbejdsgange, eller er de vant til selv at have ansvar for at træffe beslutninger?
  • Integration: Hvor meget erfaring har medarbejdere og ledere med at arbejde på tværs af afdelinger/forvaltninger i kommunerne?
  • Specialiseringsgraden hos den enkelte medarbejder: Hvor mange samarbejdsflader er påkrævet for den enkelte medarbejder for at etablere en sammenhængende indsats?
  • Kommunikationsmuligheder: Hvor hurtigt/let kan nye retningslinjer eller lignende kommunikeres ud i kommunen?
  • Det generelle arbejdsmiljø: Hvordan er medarbejdernes arbejdspres og holdninger til forandringer?
  • Incitamentsstrukturer: Hvilke stærke eller svage incitamenter (i både positiv og negativ retning), har medarbejderne til at udvise den ønskede adfærd?
  • Pres fra andre arbejdsopgaver: Hvor mange arbejdsopgaver har den enkelte medarbejder?

De centrale indsatsområder, dvs. organisatoriske tilpasninger, som identificeringen og italesættelsen af de strukturelle udfordringer giver anledning til at fokusere på, handler ofte om, hvordan følgende områder kan udvikles og styrkes:""

  • Kultur; forstået bredt som påvirkning af de holdninger, der enten understøtter eller hæmmer implementeringen af indsatsen
  • Kommunikation; så udvekslingen af informationer understøtter indsatsen
  • Koordination med de relevante aktører, der er involveret i indsatsen (hvem skal der samarbejdes med eksternt og internt og mellem forvaltninger?)
  • Arbejdsprocedurer mm., så der etableres en klar rolle- og ansvarsfordeling mellem de involverede aktører (hvilke konkrete aktiviteter skal udføres, og hvem har ansvaret for implementeringen og leveringen af indsatsen?)
  • Fælles målsætninger, der sætter rammer for arbejdet med indsatsen
  • Ejerskab til indsatsen, eksempelvis gennem fælles beslutningstagen omkring planlægning og proces for implementering af indsatsen
  • Teknisk og praktisk understøttelse, fx screeningsredskaber, skabeloner/blanketter, vejledninger, it-redskaber og sekretærbistand
  • Frikøb af medarbejdere og aflastning til at understøtte implementeringen og evt. friholde dem fra forskellige opgaver i opstarten af implementeringsperioden.

Hvordan gør I?

Overgangen til Housing First indebærer som beskrevet flere gange en kulturændring i og omkring de kommunale enheder. I relation til organiseringen kommer kulturændringen til udtryk i de mange samarbejdsflader, der er nødvendige i indsatsen. Stor politisk og ledelsesmæssig opbakning til Housing First og samarbejdet på tværs af de kommunale enheder er nødvendig, hvis det tværgående samarbejde skal fungere optimalt.

Det handler grundlæggende om at få udarbejdet en lokal implementeringsplan, hvor I er så eksplicitte som muligt omkring:

  1. Hvad Housing First og bostøttemetoderne består i.
  2. Hvilke organisatoriske tilpasninger, der er nødvendige for at understøtte implementeringen af Housing First-tilgangen og bostøttemetoderne og for, at alle arbejder i samme retning.

Det involverer bl.a. en udfoldet  beskrivelse af, hvad de enkelte aktiviteter indeholder, hvem der skal udføre dem, hvor lang tid de enkelte aktiviteter varer, hvem der skal koordineres med, hvilke støtteredskaber der skal anvendes mm.

I finder hjælp til udarbejdelsen af de lokale implementeringsplaner under menupunktet implementering/skabelon  men I skal også udarbejde konkrete procesbeskrivelser, der afspejler de organisatoriske tilpasninger, som Housing First og bostøttemetoderne kræver i den pågældende kommune. Disse vil variere, alt efter hvilken forankring og organisering kommunen vælger i forhold til Housing First og bostøttemetoderne, og hvilke strukturelle udfordringer I står overfor i den pågældende kommune i relation til implementeringen. Kommunens implementeringsplan vil derfor være individuel, da den vil være tilpasset kommunernes forskellige, lokale forhold.

Erfaringer fra Hjemløsestrategien viser, at der findes en række særlige opmærksomhedspunkter i relation til organiseringen og det tværgående samarbejde internt i kommunen, som det anbefales at have et særligt fokus på i udarbejdelsen af de lokale implementeringsplaner.

For det første fremgår det af erfaringer fra Hjemløsestrategien, at den organisatoriske forankring i kommunen af bostøttemetoderne præger den konkrete måde, bostøttemetoderne omsættes på. Forankringen påvirker bl.a. hvilken målgruppe, der er fokus på, hvilken relation der etableres til målgruppen, visitationsproceduren, samspillet med kommunens øvrige tilbud og koblingen til § 141-handleplanen. En central organisatorisk problematik er således, hvor bostøtten skal være forankret – i kommunen eller på en § 110-boform. Når bostøtten forankres på boformerne, er koblingen til myndighedsdelen en udfordring, herunder at udarbejde handleplaner og at forankre den videre indsats heri. Når bostøtten forankres i kommunen, kan det være en udfordring, at medarbejdere ikke har tilstrækkeligt kendskab til og erfaring med målgruppen. Uanset hvor indsatsen er forankret, er udredningen af de hjemløse borgere og udarbejdelsen af en fælles handleplan, som er kendt af alle de involverede parter, vigtige afsæt for at skabe sammenhæng i indsatsen.

Samspillet mellem socialafdelingen og den kommunale boliganvisning er også væsentligt i forhold til organisering og samarbejde. Erfaringerne viser, at hvis boliganvisningen fysisk ligger langt fra socialafdelingen, fx i en anden forvaltning, er der udfordringer med at ændre boligparathedstilgangen, som påvirker muligheden for at skaffe tilstrækkeligt antal boliger. Der er eksempler på, at medarbejdere i boliganvisningen er tilbageholdende med at henvise hjemløse borgere til boligområder med ledige boliger, hvis de vurderer, at boligområdet allerede har taget imod nok tunge borgere. I de kommuner, hvor boliganvisningen organisatorisk er tættere på socialafdelingen, har det været lettere at ændre praksis omkring anvisning og de krav, der stilles til en anvisning.

I samarbejdet med beskæftigelsesområdet er det vigtigt at koordinere indsatsen omkring ydelser og aktivering i forhold til at flytte i egen bolig. Et tæt samarbejde er nødvendigt for at undgå, at dele af den samlede indsats modarbejder hinanden. Det handler fx om at undgå, at borgere, der er flyttet i egen bolig, rammes af sanktioner, hvis de ikke dukker op til et møde på et jobcenter og derefter risikerer at miste boligen pga. manglende huslejebetaling, fordi dele af deres kontanthjælp tilbageholdes.
Illustration af lampe
Samarbejdet med misbrugsbehandlingssystemet har også betydning for implementeringen af Housing First. Flere steder dominerer boligparathedstilgangen stadig. Det betyder, at der kan være forskel på, hvornår en hjemløs borger tilbydes en bolig, alt efter om sagen er forankret i misbrugsbehandlingssystemet eller i kommunens hjemløseindsats. Hvis den hjemløse borger deltager i et misbrugsbehandlingsforløb, er sagen typisk forankret i misbrugsbehandlingssystemet, hvilket gør det sværere at få tilbudt en bolig. Det er derfor vigtigt, at Housing First også er forankret i misbrugsbehandlingssystemet, hvis den skal implementeres effektivt over for alle borgere i målgruppen.

Den løbende monitorering og opfølgning på indsatsen

Det er vigtigt, at I løbende overvåger og følger med i implementeringsprocessen. Formålet med monitoreringen er derved todelt: Det handler både om at overvåge implementeringsgraden, dvs. om både medarbejdere og ledelse arbejder med ind-satsen og har tilpasset roller, opgaver og arbejdsgange i henhold til denne, og om implementeringen generelt forløber som planlagt (opfølgning). Monitoreringen viser dermed, hvad der evt. skal justeres i implementeringen og skaber et grundlag for refleksion og læring omkring mulige problemstillinger og udviklingsmuligheder. For det er vigtigt, at monitoreringsdata bliver anvendt aktivt, hvis de skal understøtte implementeringen.

Hvordan gør I?

Hjemmesidens menupunkter giver støtte og inspiration til løbende at monitorere og følge op på indsatsen og resultaterne for borgerne. Også i metodemanualerne kan I læs om opfølgningen på indsatsniveau.

I dokumentationen af indsatsen vil der indgå et registreringsskema til opfølgning på resultaterne på borgerniveau samt et it-system, som I kan registrere alle monitoreringsdata i.

I den lokale implementeringsplan kan I beskrive, hvordan I aktivt vil anvende monitoreringsdata i det daglige arbejde og integrere dem som del af grundlaget for beslutninger med betydning for implementeringen af indsatsen. I kan fx diskutere monitoreringsdata på teammøder og lignende. 

Sidst opdateret 19/05 2015