Ledelsen som drivkræft

Alle succesfulde implementeringsprocesser har haft tydelig ledelsesmæssigt fokus og opbakning.

Succesfuld implementering bygger på, at ledelsen forstår at:

  • Initiere og løbende understøtte implementeringsprocessen
  • Fastlægge ansvarsområder og procedurer
  • Allokere menneskelige og økonomiske ressourcer
  • Kommunikere målsætningerne.

Aktuelt bedste videnIllustration af en dørmåtte

I en projektorganisering foregår ledelse på forskellige niveauer. I kommunerne findes det strategiske (direktør/forvaltningschef), det taktiske (fagchefer) og det operationelle niveau (teamledere og projektledere). I praksis er grænserne dog ikke altid så skarpt optrukne.

Det strategiske ledelsesniveau har typisk ansvaret for at udstikke de store linjer og står for kontakten til kommunens politikere. Dette niveau arbejder ofte gennem andre ledere. Det taktiske ledelsesniveau har typisk det overordnede faglige ansvar for at udfylde rammerne for de visioner, der er udstukket på det strategiske niveau. Og endelig vil det operationelle niveau ofte være medarbejdernes nærmeste ledelsesniveau og dem, der omsætter den strategiske ledelses visioner til konkrete handlinger indenfor de rammer, som er udstukket af det taktiske ledelsesniveau. Uanset hvilket projekt, der er tale om, er det vigtigt at have forpligtet alle tre ledelsesniveauer. De spiller alle en rolle i arbejdet med at drive implementeringsprocessen fremad og er gensidigt afhængige.

For at understøtte implementeringen er det vigtigt, at projektlederen har opbakning fra ledere fra alle de berørte områder på såvel det strategiske som taktiske niveau. Hvis indsatsen skal blive en succes, er der behov for, at der i alle systemer sker en prioritering af, at det er denne indsats, I vil implementere, og at det er denne måde, I ønsker at samarbejde med hinanden og borgeren på.

Udover at gøre de forskellige niveauer i ledelsesstrukturen tydelige kan ledelsesopgaven deles op i teknisk ledelse og forandringsledelse. Teknisk ledelse henviser f.eks. til en situation, hvor der er stor enighed om, hvad der skal gøres, og hvordan det skal gøres. Her handler ledelse især om at opstille bestemte procedurer, allokere de nødvendige ressourcer til at løse opgaven osv. Forandringsledelse handler omvendt om at kunne udvise lederskab i situationer, hvor der er usikkerhed om vejen til målet. Her er ledelsesopgaven at kunne vise vejen gennem udfordringerne og at kunne tilpasse sin ledelsesstil hertil. Nøgleordene er kommunikation og formidling, at holde fokus på målet med implementeringen, motivere medarbejdere, følge op på udfordringer osv.

Grundlæggende kan ledelse – fra det strategiske til det operationelle niveau – ses som den drivkraft, der understøtter implementeringen ved at sikre, at de to drivkræfter omkring ’Mennesker’ og ’Organisering’ fungerer optimalt.

Hvordan gør I?

I skaber og fastholder opbakning fra ledelsesen bl.a. ved at involvere lederne i op-starten og i selve implementeringen, så de hele tiden har fokus på implementerings-opgaven. Det handler om at bibringe dem tilstrækkelig faglig og økonomisk informa-tion til, at de kan træffe beslutninger og motivere relevante aktører – inden for og på tværs af kommunens forvaltninger. Det bliver også et centralt aspekt at inddrage monitoreringsdata i forhold til at understøtte ledelsesdimensionen. Ledelsesniveauerne skal nemlig også forstå den nødvendige kulturændring, når I omlægger til Housing First, hvis de skal kunne formidle og kommunikere ensartet om implementeringsopgaven til deres ledere og medarbejdere.

Fra begyndelsen af projektet har ledelsen den vigtige rolle at melde ud, hvad der er bostøttemedarbejdernes rolle og ansvarsområder og dermed også definere, hvad forskellen er mellem de respektive bostøttemetoder og øvrig § 85-bostøtte, jf. organisering som drivkræft organisering.

De typiske implementeringsgreb i forhold til drivkraften Ledelse veksler mellem de uformelle og de formelle. De uformelle handler grundlæggende om at støtte lederne med implementeringen ved løbende at følge op på status, så implementeringsopgaven hele tiden er deres fokus.

De formelle implementeringsgreb kan være:

  • Løbende opfølgningsmøder, hvor I gennemgår monitoreringsdata for at identificere implementeringsudfordringer
  • Forpligtende samarbejdsaftaler, evt. med økonomiske incitamenter, så I har klare aftaler om, hvad der skal gøres og hvornår
  • At etablere stærke styre- og arbejdsgrupper i kommunerne, så ledelsen kan lede gennem andre
  • At etablere ledernetværk, så lederne kan lære af hinanden og erfaringsudveksle.
Sidst opdateret 19/05 2015